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CEO如何抓创新

文章来源:    时间:2019-04-17 11:16:00

原则1 确立公司的整体定位


众所周知,确立公司合适的定位非常重要。有了广泛的定位,公司业务部门就可以采取相互冲突的策略:挖掘现有的产品和服务,同时探索新的产品和商业模式。正是通过这种方式,100多年来,波尔公司不断地进行自我变革。它从制作木桶到制造玻璃罐,再到制造金属罐,最后是塑料瓶,就是因为他们有远大的目标:成为“全球最佳容器公司”。


原则2 让高管团队来解决竞争问题


在许多公司,创新部门隶属于核心业务部门,高管团队并不知道部门内部是如何分配资金和资源的。将矛盾冲突推给部属,是一种常见的做法,这样一来,高管团队就用不着自己做出艰难选择,去考虑如何资助创新,同时又要维持核心业务。通常,高管团队中没人负责创新,他们的时间主要用来解决运营问题,只会偶尔想到公司的未来。创新与核心业务的竞争问题交由较低层级来解决,结果往往是创新项目败下阵来。


作者的研究显示,有关公司当前和未来的决策必须由高管层来做。他们找到了两个同样有效,但截然不同的方法,可以让高管层来解决竞争问题。一个是轴辐模式:CEO或总经理坐镇轮子的中心,周围是各业务部门的领导人,他们每个人只和CEO商议沟通,彼此不联系。另一个是环形模式:它将业务部门的领导人汇聚在CEO的核心圈内,高管团队共同决定如何分配资源以及权衡当前和未来的需求。


原则3 采取不一致的做法


在许多公司,创新部门发现,公司用核心业务的绩效标准来衡量它们。这对创新部门来说很不利,因为它们必须拼命努力,才能赶上核心业务的绩效。作者研究的成功高管团队没有落入这样的陷阱。他们用不同的标准来衡量核心部门和创新部门的绩效,对核心部门要求利润和纪律,对创新部门则鼓励试验。他们能看到各项业务的优势,并据此确定在成长周期的特定节点上对各项业务重要的事项。


如果领导人采取两手抓的方法,就可以迫使高管团队放弃“领地”之争,就公司的核心竞争问题展开前瞻性的讨论。他们能够利用核心业务和创新业务之间相互冲突的目标、需求及限制,这样的能力可以让他们再造辉煌。

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